Tips för att utforma ett effektivt stöd vid genomförandet av större förändringar

2022-10-12 | Nyhet

Försäkringskassan har nyligen genomfört ett stort myndighetsövergripande förändringsprojekt där två representanter från myndighetens kompetensteam för förändringsledning har stöttat kärnverksamheten under genomförandet. Här delar de två förändringsledarna med sig av sina bästa tips från projektet.

Arbetet med förändringsledning på Försäkringskassan utgår från Ekonomistyrningsverkets (ESV:s) förändringsledningsmodell i tre steg: förbereda, genomföra och förstärka. I ett nyligen genomfört myndighetsövergripande projektet använde förändringsstödet även ESV:s analysverktyg för att bedöma hur omfattande förändringen var och hur stor påverkan den hade på organisationen.

Victoria Wahlberg och Veronica Siltberg jobbar på myndighetens kompetensteam för förändringsledning och stöttade verksamheten i det aktuella projektet.

– ESV:s modell är en bra metod att utgå ifrån. Det kräver dock att vi som ger förändringsstöd kan arbeta parallellt i flera steg och fokusera och prioritera det som är mest relevant utifrån de aktuella behoven, säger Victoria Wahlberg.

Veronica Siltberg och Victoria Wahlberg.Verksamheten får stöd av Veronica Siltberg och Victoria Wahlberg som arbetar som förändringsledare på Försäkringskassans kompetensteam för förändringsledning.

Undvik för detaljerade planer

Erfarenheterna från projektet visar att det finns stora fördelar med att inte ha en för långsiktig och detaljerad förändringsledningsplan från start, eftersom det krävs en flexibilitet i förändringsstödet. I ett stort projekt händer många saker på kort tid som påverkar planen och förändringsledarna behöver då agera efter det.

– Hur detaljerad planen bör vara beror på den specifika förändringen och dess genomförande. En utgångspunkt kan vara att ha det långsiktiga projektmålet som grund och sedan dela upp planen i delmål på exempelvis tre månader, en månad eller en vecka. Det kan man göra för att planeringen och aktiviteterna ska ligga i fas och vara aktuella utifrån projektets status och nuläge, säger Victoria Wahlberg.

Förtydliga rollerna

Victoria Wahlberg och Veronica Siltberg agerade förändringsstöd till projektets förändringsledningsteam. Och det var viktigt att redan tidigt i projektet förtydliga förändringsstödets roll och ansvar för projektledningen, förändringsledningsteamet samt övriga funktioner. I ett stort projekt är det många aktörer och flera personer som behöver agera både som förändringsledare, förändringsstöd och kommunikatör.

– Det är ingen "enmansshow” och det kräver att roller och ansvar är tydliga för alla. Det räcker oftast inte med att man gör detta en gång, utan vi har insett att det är bra att förtydliga rollerna under hela projektet, inte minst vid personalförändringar, säger Veronica Siltberg.

Det är också en fördel att vara två stycken som arbetar med förändringsstöd i stora projekt, och gärna personer med erfarenheter från olika delar av verksamheten.

– När vi är två kan vi tänka tillsammans, bolla med varandra och växeldra för att komma framåt i arbetet. Vi lär av varandra och arbetet känns roligare och lättare, säger Veronica Siltberg.

Fokusera på människorna

En viktig uppgift för den som arbetar som förändringsstöd är att påminna alla i projektet om att då och då lyfta blicken från målet med förändringen och fokusera på människorna som påverkas av den. I det aktuella projektet var målet att införa ett nytt it-system som många medarbetare skulle arbeta med.

– Vi identifierade avvikelser som var kopplade till förändringsledningen, exempelvis oro och missnöje bland medarbetare som inte förstod nyttan med förändringen. Projektdeltagarna hade ibland svårt att upptäcka sådana saker. De var duktiga på att fånga upp avvikelser i projektleveranserna, men så länge de löpte på enligt plan signalerade de att allt var bra – trots att det fanns osäkerhet bland medarbetarna och en känsla av att inte kunna påverka sin arbetssituation, säger Veronica Siltberg.

Medarbetarnas signaler ger värdefull input till vilka förändringsledningsaktiviteter som behövs och vad man ska agera på i nuläget.

– En grundläggande del i vårt uppdrag som förändringsstöd var att skapa förståelse för hur otroligt viktigt det är att involvera medarbetarna som ska använda myndighetens nya it-system och att bygga en medvetenhet om att förändringen tar tid, säger Victoria Wahlberg.

Ha ett inkluderande och tidigt samarbete med projektet

Förändringsstödjarna byggde tidigt upp ett inkluderande och nära samarbete med både projektägare och projektledare. Det blev en framgångsfaktor då frågor och avvikelser snabbt kunde hanteras.

– Vi upplevde att förändringsledningen fick ta plats i projektet och att vårt projektmål följdes upp på samma sätt som övriga. Det är annars lätt att det blir mycket fokus på det projektet ska leverera och att man glömmer bort de mjuka frågorna om hur det tas emot i organisationen, säger Victoria Wahlberg.

För att bygga upp ett nära samarbete bör man direkt planera för att avsätta tid för regelbundna avstämningar, om det så bara är en halvtimme varannan vecka.

– Även om vi har en agenda på mötena måste det också finnas lite tid för småprat, att lära känna varandra och ha kul tillsammans. Vi avsätter tid för att diskutera förväntningar och spelregler och försöka få till en teamkänsla där alla känner att vi gör detta tillsammans, säger Veronica Siltberg.

– Vi går in i projektet med ett nyfiket förhållningssätt. Vi ska inte styra och ställa utan behöver lyssna in verksamhetens behov för att kunna stödja dem på rätt sätt. Om vi känner att vi vill puffa dem åt ett visst håll använder vi oss av dialog, ställer frågor och försöker få dem att hitta svaret själva, säger Victoria Wahlberg.

Lyssna på magkänslan och känn in stämningen

I stora komplexa uppdrag kan förändringar ske snabbt och det kan vara svårt att veta hur man ska agera som förändringsstöd. Då kan det krävas fingertoppskänsla för att känna av vad som kan behöva göras och redas ut.

– Det handlar mycket om att våga gå på sin magkänsla och att läsa av situationer, tonläge och signaler. Ett exempel är när någon säger en sak men visar något annat med sitt kroppsspråk. I sådana situationer kan man behöva planera om aktiviteterna för att möta reaktionerna, säger Victoria Wahlberg.

Att bedöma stämningen är svårare under digitala möten då deltagarna inte sitter i ett gemensamt rum. Men om alla har kameran på kan det underlätta.

– Var också uppmärksam på tonläget och om någon som oftast pratar mycket plötsligt är tyst. Ett annat tips är att ställa en fråga om du tänker den! Får du känslan av att något gnager, så verbalisera den och få deltagarna att reflektera kring det, säger Veronica Siltberg.

Samla erfarenheterna i en projektdokumentation

För att sprida erfarenheterna från förändringsledningsarbetet i det stora projektet har duon tagit fram ett dokument som beskriver projektets bakgrund och hur processen för förändringsledning har sett ut. Dokumentet sammanfattar även lärdomar från arbetet och listar frågor för vidare utveckling av förändringsstödet.

– Det riktar sig primärt till våra kollegor i kompetensteamet. Det blir ett sätt att dela kunskap med varandra i gruppen och resonera om förbättringsområden som kan utvecklas till kommande projekt, avslutar Victoria Wahlberg.

Dela

Kontakt