Agil förändringsledning kortar beslutsvägarna på Pensionsmyndigheten

2021-06-16 | Nyhet

Pensionsmyndigheten har goda erfarenheter av att arbeta agilt med förändringsledning. Aktiviteterna är desamma som i traditionell förändringsledning, men framför allt planeringshorisonterna och beslutsvägarna skiljer sig åt. Erfarenheterna visar att ett agilt arbetssätt kan bidra till att det blir mindre motstånd och mer delaktighet i att driva igenom förändringar.

Pensionsmyndigheten är en it-tung myndighet som i vissa delar av verksamheten länge arbetat agilt med it-utveckling. Myndighetsledningen anser också att ett agilt arbetssätt kan skapa bättre förutsättningar för att utveckla övriga delar av verksamheten på ett effektivt sätt. Den kombinationen har varit drivkraften bakom att Pensionsmyndigheten har gått över till att arbeta agilt inom många av myndighetens verksamhetsområden. Det har i sin tur lett till att man även börjat jobba agilt med förändringsledning.

– Vi arbetar med samma aktiviteter som i mer traditionell förändringsledning. Skillnaden är att vi applicerar den agila filosofin att jobba i kortare cykler för att få utrymme att justera problem när de uppstår, hellre än att ta fram omfattande projektplaner, säger Irja Sandin, förändringsledningsstöd på Pensionsmyndigheten.

Fokus på aktiviteterna inte på faserna

Den största skillnaden med att arbeta agilt är tidshorisonten. Traditionellt sett jobbar man ofta med förändringsledning i en process med tre faser där man förbereder, genomför och förstärker den önskade förändringen.

– Vi började med att plocka bort faserna och de fasta beslutspunkterna i vår process och pratade tematiskt om olika områden i stället. Vi hade märkt att vissa saker ändå behöver kommuniceras eller genomföras kontinuerligt i alla faserna, exempelvis syftet med en förändring, så det blev en naturligIrja Sandberg utveckling av arbetet för oss, säger Irja Sandin.

Arbetet delas numera in i tre områden där man sätter mål för att skapa

  • förståelse och insikt
  • motivation och delaktighet
  • kunskap och förmåga.

– För att se om vi är på rätt väg gör vi regelbundna temperaturmätningar bland medarbetarna. Om de exempelvis inte förstår varför myndigheten genomför en förändring visar ju verkligheten att vi behöver jobba med fler eller andra aktiviteter inom området förståelse och insikt. Då beslutar vi om nya aktiviteter i dialog med medarbetarna utifrån det resultatet, säger Irja Sandin.

Kortare väg till beslut

En annan viktig skillnad i det agila arbetet är att cheferna fattar färre beslut. Det finns fortfarande hierarkier men besluten tas på den nivå där kunskapen är störst. Det förutsätter att det finns en tillit i organisationen så att cheferna kan delegera besluten. Samtidigt behöver medarbetarna vara beredda att ta ansvar för arbetsgruppens beslut.

– Även om cheferna fattar färre formella beslut behövs det en eller flera aktiva representanter från ledningen som är synliga genom hela förändringsresan. Personen bör vara väl insatt i exempelvis riskerna och kostnaderna med förändringen samt kunna kommunicera den långsiktiga målsättningen, men ska inte vara involverad i det detaljerade arbetet, säger Irja Sandin.

En av fördelarna med korta beslutsvägar är att det ökar utrymmet för att snabbt kunna anpassa aktiviteterna utifrån vad som behövs här och nu. Det i sin tur ger bättre förutsättningar för att snabbare kunna genomföra förändringen.

Börja i liten skala

Ett sätt att komma igång med agil förändringsledning är att ta det stegvis. Det är till exempel inte nödvändigt att direkt applicera hela den agila filosofin. Det går bra att börja med att arbeta adaptivt och iterativt inom ett begränsat område med låga risker.

– Man ska ha respekt för att det är en långsiktig förändring att börja arbeta agilt. Grundfilosofin behöver finnas förankrad i organisationen men nivån på förankringen i en enskild förändring kan anpassas efter hur stor förändringen är. Om ni exempelvis ska ändra en process på en enhet räcker det troligen med att enhetschefen där är med på tåget att arbeta agilt, säger Irja Sandin.

Utöver att arbetsgruppen behöver ha kompetens inom förändringsledning och en förståelse för adaptiva metoder så bör den även vara medveten om att juridiken ofta har en viktig roll. Därför bör man också knyta till sig juridisk kompetens. Det är inget som kan väljas bort bara för att man arbetar agilt.

– Alla som ska arbeta adaptivt behöver förstå innebörden av att jobba med utveckling genom mindre men snabbare anpassningar. Det blir en egen förändringsresa inom arbetsgruppen, och gruppen kan med fördel själv jobba med de tre områdena för att skapa insikt, motivation och förmåga att jobba på det nya sättet, avslutar Irja Sandin.

Dela

Kontakt