Länsstyrelsen Västerbotten utvecklade ärendeflöden med hjälp av systemsyn

2020-06-15 | Nyhet

Länsstyrelsen i Västerbottens län har goda erfarenheter av att utveckla sin ärendehantering utifrån ett systemsynsätt. Myndigheten har bland annat använt sig av verksamhetsmodellering och styrdiagram för att kundanpassa processerna och börjat styra handläggningen på variation i stället för resurs eller medelhandläggningstid.

Länsstyrelsen i Västerbottens län har länge arbetat med att utveckla en mer kundorienterad verksamhet utifrån myndighetens vision ”Tillsammans gör vi Kennet Johansson det hållbara möjligt”. Under 2016 gick några chefer en utbildning i effektiv styrning med utgångspunkt i systemsynsättets tankegångar. Det blev startskottet för att utveckla ärendehanteringen för regionala företagsstöd.

– Länsstyrelsen är en del av ett större system där våra målgrupper, eller kunder, även har kontakter med andra aktörer, till exempel kommunen. Så vi ville utveckla verksamheten utifrån ett helhetsperspektiv där vi beaktade kundens behov innan vår process startar. Det var något av ett perspektivskifte för oss, då vi inom staten ofta utgår från ett inifrånperspektiv, säger Kennet Johansson, enhetschef för Regional tillväxt.

Att visualisera myndighetens processer blev en aha-upplevelse

Länsstyrelsen har inledningsvis använt samma modell som Försäkringskassan använder för att processkartlägga arbetsmoment. Den övergripande processen för att handlägga regionala företagsstöd bröts ner i delprocesser och arbetsmoment för att visualisera ärendeflödena och få en bild av nuläget. Genom att rita upp processen och målhierarkin fick arbetsgruppen en tydligare bild av vilka krav lagstiftningen ställer på verksamheten, hur sambandet ser ut mellan interna funktioner och vilka beroenden som finns mellan systemets externa aktörer, intressenter och kunder. 

– Visualiseringen gav en aha-upplevelse. Det blev tydligt vilka aktörer myndigheten har att förhålla sig till, och att de är fler än vi först tänkte på. När man får en sådan överblick på processen blir det också lättare att se var det finns problem i flödet, säger Kennet Johansson.

Därefter har Länsstyrelsen utvecklat en metod för verksamhetsmodellering i samarbete med Umeå universitet och Nordlands Universitet i Bodö. Verksamhetsmodellering innefattar flera olika typer av modeller för att visualisera kontext, koncept, process och sekvenser inom olika ärendetyper.

Verksamhetsmodellering gav fokus på värdeskapande arbetsmoment

En central del av verksamhetsmodellering är att identifiera vilka moment som är värdeskapande för kunden. Men även vilka moment som är nödvändiga utan att vara värdeskapande, exempelvis lagstadgad diarieföring och arkivering.

– Vi insåg att många moment i vår process inte var värdeskapande och att processen behövde utvecklas utifrån kundens perspektiv. För att få kunskap om behoven intervjuade vi de sökande om deras förväntningar när de ansökte om stöd, säger Kennet Johansson.

Utvecklingsarbetet resulterade bland annat i att myndigheten förbättrade mallen för ansökan så det blev svårare att göra fel och att arbetsmoment som varken var nödvändiga eller värdeskapande skalades bort. Det påskyndade handläggningstiden då det minskade antalet kompletteringar av ärendet och onödiga väntetider.

Styrdiagram hjälpte verksamheten att hantera ärendevariationen

Av intervjuerna framgick det dock att tydlig information om när man kunde förvänta sig att allt var klart var ännu viktigare för kunderna än korta handläggningstider. Men för att kunna ge kunden ett troligt tidsintervall insåg arbetsgruppen att ärendehanteringen behövde styras på variation och inte på handläggningstidens medelvärde.

– För att mäta och förstå ärendeflödena i processen testade vi att använda styrdiagram som visar vad som händer i flödet just nu. Det gav mer nytta än att mäta exempelvis måluppfyllnadsgraden. Vi kunde analysera vilka typer av ärenden som avvek och varför de gjorde det, vilket ofta berodde på helt andra anledningar än vi först trodde, säger Kennet Johansson.

Det visade sig att de flesta extrema avvikelser hade ”naturliga” förklaringar som exempelvis att sökande väntar på tillstånd, offert eller av olika anledningar valt att inte svara på begäran om komplettering. Många avvikelser på den övre styrgränsen för standardavvikelser hade dock mer generella förklaringar, ofta i form av ett glapp i informationen mellan myndigheten och den sökande som var ganska enkelt att åtgärda.

– Det handlade inte om enskilda insatser utan vi har arbetat med ständiga förbättringar utifrån de insikter vi fått, och efter en tid kunde vi se en tydlig effekt i form av en minskad spridning. Men även medelhandläggningstiden gick ner fastän det inte var ett uttalat mål för utvecklingsarbetet, säger Kennet Johansson.

En annan lärdom var att inte skynda på förändringsarbetet med allt för många parallella aktiviteter som hotar att motverka varandra.

– Efterhand arbetade vi efter modellen att ta en förändringsaktivitet i taget och direkt mäta och utvärdera om det gav önskvärt resultat. Först när vi säkrat förändringen med ett nytt arbetssätt följde nästa aktivitet. Mitt råd för att lyckas med förändringsarbete är att det behöver riktning, fokus och uthållighet, säger Kennet Johansson.

Utvecklingsarbetet fick positiv effekt på medarbetarna

Utöver en effektivare ärendehantering och större fokus på kundens perspektiv gav arbetet även positiva effekter bland medarbetarna. De fick bland annat bättre förståelse för kundens helhetsbild och sin egen roll i systemet. Tidigare hade handläggarna delvis olika arbetssätt. Så en annan vinst var att erfarenhetsutbytet under arbetets gång ledde till att man började hantera alla ärenden på liknande sätt.

En sådan här kartläggning kan dock skapa oro bland medarbetarna för att de tror att det är ett sätt för ledningen att hitta syndabockar eller kapa handläggningstjänster.

– För att avdramatisera arbetet var ledarna tydliga med att syftet var att hitta ett lösningsorienterat sätt att utveckla verksamheten på, genom att skapa mer tid för förbättringsåtgärder och bättre möjligheter att hantera arbetstoppar. Vi fick ett kvitto på att vi lyckades då nöjdheten ökade i medarbetarundersökningarna, säger Kennet Johansson.

Numera ansvarar regionerna för de regionala företagsstöden, men Länsstyrelsen i Västerbottens län ser nu över vilka andra ärendeflöden man kan utveckla på liknande sätt.

 

Dela

Kontakt