Socialstyrelsen förankrar sin strategi i vardagen med långsiktig färdplan

2019-09-24 | Nyhet

Socialstyrelsen har goda erfarenheter av att anta ett långsiktigt strategiskt perspektiv på sin styrning och utveckling av verksamheten. Här berättar generaldirektör Olivia Wigzell om hur myndigheten arbetat med att ta fram en färdplan med utvecklingsmål som har tydlig förankring i instruktionen och målgruppernas behov.

Efter en del verksamhetsförändringarOlivia Wigzell. Foto: Socialstyrelsen var det otydligt vart Socialstyrelsen var på väg 2016. Det blev starten på arbetet med att ta fram en långsiktig färdplan för den strategiska styrningen av verksamheten. Utgångspunkten var att formulera mål utifrån grunduppdraget i instruktionen, med avsikt att förflytta myndigheten från löpande produktion till att fokusera på nyttan av verksamheten.

– Vi ville bli bättre på att lyssna på dem vi ska skapa nytta för och förstå de behov och önskemål som finns. Ambitionen är att arbeta mer stödjande tillsammans med våra målgrupper för att åstadkomma en jämlik och god hälso- och sjukvård och omsorg, säger Olivia Wigzell, generaldirektör, Socialstyrelsen.

Betoning på resan och önskat läge

Resultatet av strategiarbetet kallas för färdplan för att signalera att det är ett löpande arbete som inte är färdigt i och med att strategidokumentet är klart. Färdplanen fokuserar på att utveckla arbetssätt och interna förutsättningar samt hur myndigheten kan följa resultatet för planens sju utvecklingsmål.

– Dokumentet i sig skapar ingen förändring, utan det är arbetet med färdplanen som tar oss framåt mot målen. Därför vill vi betona resan och att det inte är en statisk plan. Omvärlden förändras och vi måste hela tiden hänga med genom att löpande revidera planen och justera våra prioriteringar, säger Olivia Wigzell.

En sådan här strategisk förflyttning innebär ofta förändringar, inte bara av styrsystem, processer, metoder och mål, utan också av kompetens och kultur. Därför byggdes färdplanen utifrån organisationens interna kompetenser, för att ta vara på den kreativitet, engagemang och kunskap som finns bland medarbetarna.

– Det tar tid att förändra organisationskulturen och då behöver vi ha ett långt perspektiv. Det krävs att alla 780 medarbetare har en gemensam bild av var myndigheten står och vart den är på väg – och framför allt vilka resultat arbetet ska ge. Att vi skapat färdplanen gemensamt internt gör att den blir hållbar. Sedan har det även varit roligt att jobba med det strategiska arbetet på myndigheten, säger Olivia Wigzell.

Snabba effekter och positiv återkoppling från departementet

Effekterna av förändringsresan har gått oväntat snabbt. Socialstyrelsen arbetar mer behovsanpassat i dag än innan arbetet med färdplanen startade. Genom förstudier tar man reda på vad som behöver göras, bland annat genom djupintervjuer med målgrupperna. Sedan utvecklas myndighetens tjänster med en tydligare utgångspunkt i målgruppernas behov, till exempel med hjälp av tjänstedesign.

– Vi har blivit bättre på att ta vara på externa synpunkter, vilket bekräftas av att vi får löpande återkoppling från våra målgrupper på att vi har blivit mer lyssnande, säger Olivia Wigzell.

Det nya arbetssättet har också lett till en utökad faktisk samverkan i uppdragen. Socialstyrelsen har inlett ett strategiskt partnerskap med regioner och kommuner och ett nära samarbete med andra myndigheter, som Polismyndigheten och Försäkringskassan.

Även från Socialdepartementet har återkopplingen varit positiv. Att Socialstyrelsen har satt sina verksamhetsmål utifrån en nedbrytning av instruktionen har lett till ett förtydligande för dem som styr myndigheten.

– Det har varit ett stöd i dialogen med departementet. Vi arbetar mer strukturerat och det är lättare att redovisa hur långt vi kommit i våra uppdrag. Vi har även kunnat identifiera områden där vi behöver mer styrning, säger Olivia Wigzell.

Förändringsledning håller färdplanen levande

De sju utvecklingsmålen kommer in i ledningssystemet under tertialuppföljningen, men det är en utmaning att hålla liv i färdplanen. För att lyckas har man satt ihop en grupp för intern förändringledning, med representanter från olika avdelningar.

– Förändringsledningen har varit en viktig framgångsfaktor. Gruppen ger ett ansikte åt arbetet och visar att myndigheten avsätter tid och resurser för vår förändringsresa. De kan hela tiden tänka framåt och har gett mig tips på hur jag ska lägga min tid på bästa sätt för att stödja vår förflyttning, säger Olivia Wigzell.

Centralt för att gjuta nytt liv i färdplanen är att den diskuteras i organisationen, till exempel på seminarier och temadagar. Där kan alla stämma av hur långt man kommit inom olika områden. Att levandegöra målen och förflyttningen har också varit viktigt för att tydliggöra önskat läge för att kunna se hur långt man kommit och se vad som är kvar att göra.

– Vi jobbar mycket med berättelser och exempel från vardagen. Främst inspirerande exempel på resultat från verksamheten, men ibland lyfter vi även fram exempel där det gått snett och drar lärdomar av det. På så sätt försöker vi spegla den strategiska resan i den operativa vardagen, säger Olivia Wigzell.

Att lyssna och ta vara på externa synpunkter är någonting som även kommer till uttryck i uppföljningen av verksamheten. Socialstyrelsen har bland annat bjudit in sin norska motsvarighet för att granska myndighetens förflyttning. Resultatet av granskningen blir sedan en del av den omvärldsbevakningen som bidrar till den löpande revideringen av färdplanen.

Foto: Socialstyrelsen

Dela

Kontakt

Senast uppdaterad: