Sakkunskap och entusiastiskt ledarskap förändrade MTM

2016-06-20 | Nyhet

När Roland Esaiasson tillträdde som generaldirektör för Myndigheten för tillgängliga medier (MTM) inledde han ett omfattande effektiviseringsarbete. Att förändra organisationskulturen och få med sig medarbetarna blev avgörande för att han skulle lyckas med att driva igenom sina förslag. Stödet från departementet och myndighetssamverkan är två andra framgångsfaktorer från MTM:s förändringsresa.


Foto: Jessica Lund

När Roland Esaiasson fick frågan om att bli generaldirektör för Talboks- och punktskriftsbiblioteket, (numera MTM) arbetade han som mediechef på företaget Bibliotekstjänst (numera BTJ). De levererar medieprodukter till bland annat bibliotek, universitet och företag. Roland Esaiasson hade god kunskap om sakfrågorna på Talboks- och punktskriftsbiblioteket (TPB), med ledarerfarenhet från ljud-, bild-, och bokverksamheter inom både Landstinget och näringslivet.

Lokalbyte bidrog till att ändra organisationskulturen

Det fanns inget uttalat förändringsdirektiv i rekryteringen, men Roland Esaiasson kände till myndighetens verksamhet från sin tid på BTJ. När han tillträdde som generaldirektör hade han redan många tankar om hur TPB kunde effektiviseras. Vid starten genomförde myndigheten en framtidsspaning tillsammans med ett konsultföretag, som bekräftade hans bild.

– Då presenterade jag ett initiativ för att se över taltidningsverksamheten i samarbete med Presstödsnämndens dåvarande kanslichef, vilket fick gehör av Kulturdepartementet. Initiativet kom till stånd samtidigt som vi beslutat att byta lokaler, vilket utmanade den rådande organisationskulturen, säger han.

Ett exempel är talboksverksamheten som var mer introvert på den tiden. Alla satt i egna rum där de bott in sig. Det rådde ett inifrånperspektiv där känslan var att myndigheten fanns till för medarbetarna. TPB:s produktion av talböcker, 80 000 fysiska böcker, hade en central plats i lokalerna som ett monument över verksamheten.

– För att lyfta fram behovet av förändring frågade jag medarbetarna om det är vår kärnverksamhet att ha ett personalbibliotek? Det var de flesta ändå överens om att det inte var. Vi finns till för användarna, säger Roland Esaiasson.

Flytten blev en nystart som även underlättade nytänkandet i verksamheten.

– Mycket satt i väggarna. I samband med flytten öppnade vi upp landskapet och då började vi prata mer med varandra. Kulturen är mer öppen idag och verksamheten har en tydligare inriktning mot de som använder våra produkter, säger Roland Esaiasson.

Nödvändigt att få med sig medarbetarna

Efter flytten initierade Roland Esaiasson även andra organisationsförändringar. Man analyserade verksamheten och hur den kunde bedrivas annorlunda. Bland annat genom att kartlägga processflödena för TPB:s produkter och tjänster. Det ledde till att det blev lättare att förkorta och förenkla produktionslinjerna.

– Som ledare måste man vara tydlig med sin ambition för verksamheten. Samtidigt ville jag förmedla att vår förändringsresa inte bara handlade om ledarskap utan om medarbetarskap. Alla behöver ha samma bild av vart vi ska, sedan måste jag som ledare involvera medarbetarna i det arbetet. Det är det här målet som gäller men för att ta reda på hur vi tar oss dit behöver jag er hjälp, säger han.

Och det har fungerat. Medarbetarna hoppade på tåget och har blivit den största anledningen till att MTM lyckats effektivisera verksamheten.

– Att jag kommer från medievärlden och kan sakfrågorna lika bra som mina chefer har varit en tillgång för mig som ledare, och en anledning till att jag har vågat ta svåra beslut. Men vikten av att skapa intresse hos medarbetarna har jag med mig från mitt första ledaruppdrag som 13-årig patrulledare i scouterna. Om de andra i gruppen inte hade det roligt eller meningsfullt kunde de helt enkelt gå hem. Så fungerar det inte på en arbetsplats, men i grunden handlar det fortfarande om att kunna entusiasmera medarbetarna, säger Roland Esaiasson.

Vikten av samverkan

När Roland Esaiasson var ny på jobbet träffade han sina chefskollegor från de nordiska myndigheterna som har ungefär samma uppdrag och juridiska förutsättningar som MTM. De brukade träffades en gång per år men hade aldrig utvecklat några tjänster tillsammans

– Då slogs jag av tanken att vi borde bygga en gemensam infrastruktur för digitala tjänster. Jag hade lite tur eftersom Danmark, Island och Norge också hade relativt nytillträdda chefer, och de var alla med på mitt initiativ. Eftersom vi utvecklade en grund tillsammans blev det en helt annan prisbild än om vi gjort det var för sig, säger han.

I dag har MTM ett nära samarbete med sina nordiska grannar och har även utvecklat en del innehåll gemensamt.

Även myndigheterna som ligger under Kulturdepartementets enhet för medier och film samverkar. MTM, Myndigheten för press, radio och tv och Statens medieråd har skrivit ett samverkansavtal om att medarbetare ska arbeta tillsammans och anordna informationsdagar inom vissa områden, till exempel barnperspektivet, tillgänglighet och omvärldsbevakning.

– Att samverka är någonting som finns med i MTM:s instruktion. Jag tycker också att vi har lyckats driva på sådana initiativ mellan myndighetscheferna. Jag har insett nyttan av att göra saker tillsammans. Annars blir det lätt att något ramlar mellan stolorna, inte minst inom tillgänglighetsområdet, säger Roland Esaiasson.

Bra stöd från departementet

MTM fick ett insynsråd 2015 då myndigheten fick ansvaret för statens insatser för lättläst. MTM är fortfarande en enrådsmyndighet, men nu med stöd från insynsrådet, vilket gör att det inte blir så ensamt på toppen som generaldirektör.

– Men jag har också haft ett starkt stöd i departementets regleringsbrev och instruktion, som har varit väldigt tydliga med vad det är för service och grundläggande demokratiska rättigheter som MTM ska verka för. I övrigt har jag haft ganska fria tyglar för hur jag och mina medarbetare ska skapa mer nytta för myndighetens anslag, säger Roland Esaiasson.

Att bygga upp ett ömsesidigt förtroende med myndighetshandläggaren på Kulturdepartementet har varit viktigt för att utarbeta hållbara strategier.

– Jag har känt att det har funnits tillit till mitt ledarskap. I myndighetsdialogerna har det också framkommit att MTM levererat över förväntan. Det gör att jag och mina medarbetare känner oss sedda av departementet och inspireras till att fortsätta leverera det vi ska – och lite till, säger Roland Esaiasson.

En effektivare verksamhet

En sakkunnig generaldirektör som är intresserad av effektiviseringsfrågor visade sig vara en framgångsfaktor för att effektivisera MTM:s verksamhet.

– Efterfrågan på våra produkter var större än det vi förmådde leverera. Vi behövde helt enkelt effektivisera verksamheten för att kunna producera fler produkter och nya tjänster, men för samma skattpengar. Det är alltid en balansakt att ställa kostnad och kvalitet mot varandra, men det är någonting jag tycker vi lyckats med, säger Roland Esaiasson.

När man tittar tillbaka efter nästan nio år går det att konstatera att många av hans inledande förändringsförslag blivit verklighet.

– När jag började såg jag att det fanns tre statliga verksamheter med samma målgrupper, men olika uppdrag och huvudmän: TBP, Taltidningsnämnden och Centrum för lättläst. Redan första mötet med departementet diskuterade vi att det fanns en möjlighet till samordning för att underlätta för användaren och öka samhällsnyttan. Det tog lite tid men så blev det till slut, säger Roland Esaiasson.


Vill du dela med dig av din myndighets arbete med effektiviseringar? Kontakta ESV på effektivitet@esv.se.

Dela

Kontakt

Senast uppdaterad: