Transportstyrelsen effektiviserar med hård styrning och mjuka värden

2015-05-22 | Nyhet

Transportstyrelsen har under flera års tid bedrivit ett omfattade effektiviseringsarbete. Genom en tydlig finansiell målstyrning och en löpande dialog med chefer och medarbetare har myndigheten effektiviserat verksamheten och sparat mer än 200 miljoner på två år.

Transportstyrelsen bildades 2009 genom en sammanslagning av myndigheter inom transportområdet. Ett viktigt argument för att slå samman de olika myndigheterna var att man skulle kunna göra verksamheten mer effektiv.

Man fick tidigt veta att myndigheten skulle få nya uppgifter, men att dessa skulle finanseras inom den befintliga ramen. Myndigheten skulle med andra ord inte få mer pengar i takt med att uppgifterna ökade. För att kunna genomföra alla nya och gamla uppgifter var man tvungen att hitta pengarna i den befintliga organisationen – genom effektiviseringar. Utmaningarna var självfallet stora men dåvarande generaldirektör Staffan Widlert var övertygad om att pengarna skulle gå att hitta, frågan var bara var. Ett effektiviseringsprogram startades.

Djärva förslag

En av de drivande personerna bakom effektiviseringsprogrammet är Per Ängmo som idag arbetar som chef för GD-staben. Innan Per Ängmo anställdes på Transportstyrelsen jobbade han på några av de stora konsultbyråerna. Han beskriver tiden som konsult som viktig när han skulle påbörja arbetet med effektiviseringarna på Transportstyrelsen.

 

– Eftersom jag varit i konsultbranschen ett antal år kunde jag ställa mig lite vid sidan av verksamheten och därigenom se effektiviseringarna utifrån ett mer övergripande perspektiv. På detta sätt blev jag kanske lite mer djärv i förslagen till effektviseringar, säger han.

Programmet utgick från ett batteri av frågor. Några av frågorna som ställdes var:

  • Kan vi samordna?
  • Kan arbetssätt förenklas?
  • Kan stödprocesser göras billigare?

Frågorna låg till grund för att hitta åtgärdsområden inom de olika avdelningarna. Åtgärdsområdena togs fram i dialoger mellan avdelningscheferna och en arbetsgrupp. Förslagen överlämnades sedan till generaldirektören. De bestod i både listor med förändringsförslag för avdelningarna och skattningar av hur mycket förslagen skulle kunna minska kostnaderna.

– En central del i att vi lyckades var stödet från ledningen. Det skapade en acceptans i verksamheten då alla förstod att vi skulle få nya uppgifter från regeringen, uppgifter som skulle finansieras av oss själva inom befintlig budgetram. Insikten blev att vi måste göra det vi gör billigare, säger Per Ängmo.

Effektivisering på avdelningarna

Utifrån åtgärdsförslagen skrev generaldirektören och avdelningscheferna på en överenskommelse om att avdelningen skulle hämta hem effektiviseringarna. Det var tydligt både vilka områden som kunde effektiviseras och hur mycket som kunde hämtas hem från de olika områdena.

Styrningen kan ses som hård mot avdelningarna, kraven och målen var tydliga. Detta kompletterades med mjukare styrning med dialoger, uppföljningar och utvärderingar för att se att arbetet gick i rätt riktning och att avdelningarna fick rätt förutsättningar. Den ekonomiska uppföljningen av arbetet gjordes månadsvis, så att effektiviseringarna kunde följas löpande.

Per Ängmo nämner att en av framgångsfaktorerna för arbetet var att effektiviseringarna gjordes på avdelningarna, förbättringarna låg i verksamheten och inte vid sidan av i ett särskilt projekt. Avdelningarna skulle utifrån effektiviseringarna gå med överskott så att pengarna senare skulle kunna fördelas till andra verksamheter eller lämnas tillbaka till regeringen. Budgeten för avdelningarna drogs med andra ord inte ner i samma takt som de förväntade kostnadsminskningarna. Det gjorde att avdelningarna inte hade en direkt ekonomisk press. Utifrån mål och krav gjorde avdelningarna så gott de kunde.

– I vissa fall nådde man målen, i andra fall nåde man dem inte. Det finns även fall där vi blev förvånade över hur mycket vi kunde minska kostnaderna. Man blir glad när man ser att man kan minska kostnader utan att dra ner på personal.

Många av de enklare åtgärdena handlade exempelvis om att omförhandla avtal, anställa konsulter och planera resor bättre. Genom att omförhandla avtalen med Posten kunde till exempel miljontals kronor sparas. Det fanns även områden som var mer komplexa där man var tvungen att förändra tankesätten. Ett exempel Per Ängmo berättar om är hur man kan tänka kring en kundtjänst som får mycket samtal.

– Vi ska inte svara snabbare, vi måste fråga oss varför folk ringer till kundtjänsten. Är informationen vi går ut med inte tydlig? För att minska samtalen i kundtjänsten måste informationen bli bättre på webbplatsen. Hur mycket kostar den investeringen i förhållande till kostnaden för samtalen till kundtjänst? Att ha bra och rätt information från första början innebär såklart en ökad kundnytta samtidigt som kostnaderna minskar.

Att effektvisera hela myndigheter på detta sätt är utmanande. Metoden som använts hos Transportstyrelsen har i de allra flesta fall fått rätt effekter i verksamheten: Kostnaderna har minskat utan att verksamhetens kvalitet har försämrats. En viktig och uttalad utgångspunk i arbetet har varit att verksamhetens kvalitet inte ska bli sämre. När man använder metoden gäller det dock att se upp, det finns alltid en risk att kvaliteten minskar i ivern att göra verksamheten billigare. Om kvaliteten minskar, uppgifter inte blir gjorda eller om målen inte blir uppnådda på grund av de minskade kostnaderna har man inte gjort en effektivisering, då har man enbart dragit ned på verksamheten.

För Transportstyrelsen har effektiviseringsresan varit lyckosam. Blandning av tydliga mål, acceptansen för målen i verksamheten, ägandeskap hos chefer, dialoger och analyser av verksamheten samt ett rågat mått av vilja och mod från chefer och medarbetare har gjort verksamheten mer effektiv.

Dela

Kontakt

Senast uppdaterad: