En effektivare verksamhet gjorde Post- och telestyrelsen till Sveriges modernaste myndighet

2015-12-18 | Nyhet

Post- och telestyrelsen (PTS) vann utmärkelsen Sveriges modernaste myndighet 2015 på kvalitetsmässan i Göteborg. Även om det tillsattes arbetsgrupper som hade som mål att nominera myndigheten till utmärkelsen, började myndighetens utvecklingsarbete för att effektivisera sin verksamhet för flera år sedan. Framför allt har de samverkat internt på myndigheten avdelningar emellan och förändrat sina interna arbetsprocesser, för att uppnå bättre kvalitet både gentemot kund men också för medarbetarna.

Ett högt förtroende för våra samhällsinstitutioner är viktigt för att ett demokratiskt samhälle ska fungera. En myndighet som under lång tid kämpat med sina förtroendesiffror i opinionsundersökningar är Arbetsförmedlingen. Förtroendet var så lågt att de i sina regleringsbrev för 2013–2014 fick i uppdrag av regeringen att förbättra det.


Richard Källstrand tar emot PTS pris på Kvalitetsmässan.
Foto: Emelie Asplund.

Richard Källstrand är avdelningschef för administrativa avdelningen på PTS och har varit en viktig aktör på myndigheten för att driva utvecklingsarbetet. Här berättar han om den resa PTS genomfört för att utveckla myndighetens verksamhet.

– Att ställa upp i tävlingen var ett sätt att jämföra sig med andra myndigheter men egentligen initierades utvecklingsarbetet mycket tidigare. Förändringsresan började för fem år sedan med ett stort skifte av medarbetare i ledningsgruppen och även en ny generaldirektör. Ny kraft etablerades och idéer spreds i organisationen, säger han.

Kritiska operatörer och stuprör som skapade ineffektivitet

Enligt Richard Källstrand var det många saker som gjorde att PTS var tvungen att förändras.

– Vi hade skapat interna stuprör som ledde till ett dåligt resultat i många aspekter. Operatörerna var missnöjda med vårt arbete och en medarbetarundersökning visade att PTS var lagom bra i många avseenden men kunde bli bättre. Detta var alla bidragande orsaker till att förändringsarbetet startades.

Kritiken från operatörerna grundade sig i den osäkerhet som fanns kring regelverket. En del av PTS:s verksamhet är att harmonisera EU-regelverket inom elektronisk kommunikation till svensk rätt. Harmoniseringen skapade en osäkerhet bland operatörerna vilket ledde till att många överklagade. Kritiken handlade om att regelverket blev oförutsägbart, på grund av att många av de beslut PTS fattade blev ändrade i domstol. En av anledningarna till att myndigheten inte levererade ett tillräckligt bra regelverk var de interna stuprör som byggts upp mellan avdelningarna.

– Tidigare var finansieringen uppbyggd utifrån en detaljbudgetering som avdelningscheferna äskade pengar ifrån. Systemet fylldes med luft eftersom medarbetarna tog höjd för att få för lite resurser, vilket resulterade i suboptimering, kortsiktighet och stuprör. Suboptimeringen bestod i ett ineffektivt resursutnyttjande och kortsiktigheten att den bara var ettårig. För mycket fokus på detaljerna ledde till att helhetssynen blev lidande. När vi var längst ner var det ingen bra organisation att verka i. Vi var tvungna att förändras för både operatörerna, medarbetarna och organisationen.

Lista med 33 förbättringspunkter

Generaldirektören påbörjade ett arbete tillsammans med ledningsgruppen och medarbetarna för att åstadkomma förändring i organisationen.

– Vi började med att lista allting som behövde förändras. Det fanns väldigt många förbättringsförslag men ledningen skalade ner listan till 33 punkter som vi var tvungna att förändra, om vi skulle komma till bukt med problemen, säger Richard Källstrand.

För att förbättra de 33 punkterna startades flera parallella processer på PTS där det var nödvändigt att involvera medarbetarna.

– Om man vill få till stånd en verklig förändring måste man arbeta med alla medarbetare. Det går inte att göra ytliga förändringar i styrningen utan man måste få med alla för att få kraft i förändringsarbetet.

För att skapa denna delaktighet involverade ledningen medarbetarna i utvecklingsarbetet på flera sätt.

Från stuprör till gemensamma mål

En punkt på listan var att bryta stuprörstänkandet som utvecklats genom den specialisering som de olika funktionerna har. PTS är en myndighet med många olika verksamheter och yrkeskategorier.

– Jag tror att det bland annat handlar om identitet, att medarbetarna ville göra ett bra jobb inom ramen för just den egna verksamheten. Detta i kombination med hur vi styrde organisationen skapade en sektorisering och diversifiering, där olika avskilda verksamheter inte jobbade mot ett myndighetsgemensamt mål, säger Richard Källstrand.

Ett exempel på vilken effekt stuprören fått var de många olika tekniska plattformar som fanns på avdelningarna.

– För det första fanns inte något helhetsperspektiv över vilka plattformar vi hade. För det andra var det dyrt. För det tredje var allt outsourcat så PTS ägde inte systemen och saknade kontroll. En process i förändringen var att insourca och skapa en myndighetsgemensam teknisk plattform. Det blev billigare samtidigt som alla medarbetare fick en bättre överblick av vilka plattformar de hade tillgång till. Det bidrog till en försvagning av stuprörstänkandet.

Treåriga budgetramar ger positiv effekt

För att ytterligare minska stuprörens negativa effekter krävdes en förändrad styrning av verksamheten.

– Vi jobbade för att hela PTS skulle arbeta mot ett gemensamt mål. Detaljbudgeteringen var ett problem i arbetet mot de myndighetsgemensamma målen. Eftersom stora delar av vår verksamhet är avgiftsfinansierad hade vi möjlighet att förändra den myndighetsinterna finansieringsmodellen. Avdelningscheferna får numera en uppgift som de ska lösa inom en budgetram som är treårig. Det främjar samverkan mellan avdelningarna. Istället för att lägga kraft på att få loss budget kortsiktigt kan vi fokusera på att använda tillgängliga resurser effektivt. Dessutom flyttas beslutet ned i organisationen så att medarbetarna får ett mandat och en handlingsfrihet som är positivt för organisationskulturen, säger Richard Källstrand.

Arbetsgrupper ger fler perspektiv

För att bredda perspektiven började PTS med att tillsätta olika arbetsgrupper. I många projekt ses det numera som nödvändigt att få med olika kompetenser från början. Myndigheten sätter samman grupper med jurister, ekonomer och ingenjörer i syfte att ta med flera perspektiv.

– Det tar längre tid att genomföra projekten men resultatet blir bättre. Kritiken som tidigare framfördes från operatörerna löstes till stor del av detta arbetssätt. Nu har vi 90 procent färre rättstvister genom att den rättsliga harmoniseringen genomförs på ett bättre sätt. Det minskar osäkerheten och gör att systemet blir mer förutsägbart, säger Richard Källstrand.

Ny innovationsprocess ger ständiga förbättringar

För att behålla en hög effektivitet i en verksamhet är det viktigt att den förändras i takt med omvärlden. Genom att vara innovativa blir de också relevanta. Därför arbetar PTS idag med att skapa ett mer innovativt klimat.

Utvecklingsarbetet och de 33 punkterna resulterade i att PTS tog fram en process för innovation. Processen kallas för "Runda bollar i fyrkantiga hål". När en idé kommer in från en medarbetare tillsätter ledningen en grupp bestående av medarbetare från flera avdelningar, som får i uppgift att snabbt utvärdera idén.

– Gruppen får 8 timmar på sig att besvara frågorna "Är idén intressant? Var går gränserna för att den ska vara genomförbar? Vilket utrymme finns för den här idén i verksamheten?" Därefter skickas idén tillbaka till ledningen som tar ett beslut om realisering av idén. På detta sätt säkerställer vi att idéer tas tillvara och utvecklas, så att inga spännande idéer skjuts ner i ett för tidigt stadium, säger Richard Källstrand.

Processen har bland annat resulterat i att PTS på ett strukturerat sätt kan omsätta sin omvärldsbevakning till nya utvecklingsidéer.

– Vi har skapat ett omvärldsnätverk bestående av medarbetare från alla avdelningar. På intranätet får de skriva några rader om olika trender som de spanar på.

Organisationskultur, kaffe och kompetensutveckling

För att skapa ett arbetssätt och en kultur som tillåter kreativt tänkande krävs ett arbete med organisationskulturen. På PTS har utvecklingsarbetet också inneburit ett större fokus på medarbetarna.

– Vi som myndighet vill vara konkurrenskraftig på arbetsmarknaden och inser att vi konkurrerar med operatörer och advokatbyråer om arbetskraften. Vi kan inte konkurrera om lönen som vissa privata aktörer kan. Det vi kan göra är att främja en god organisationskultur, som bidrar till att PTS är en attraktiv arbetsplats. Som statlig myndighet kan vi erbjuda spännande och utvecklande arbetsuppgifter där medarbetare faktiskt bidrar till en positiv samhällsutveckling, säger Richard Källstrand.

Som en del i att förbättra arbetsplatsen fick medarbetarna lista det som var viktigt för dem. Det kom in många förslag och tankar som myndigheten använder för att förbättra arbetsmiljön.

– Det kan till exempel vara så enkelt som gott kaffe. Det finns numera gemensamma fikaplatser där bättre kaffe erbjuds för att medarbetarna inte ska vara lika bundna till sin plats och enhet. Vid de gemensamma platserna kan medarbetarna samlas vilket främjar kunskaps- och erfarenhetsutbyte men också ett trivsamt arbetsklimat.

En annan viktig insats har varit medarbetarnas kompetensutveckling. PTS arbetar för att öka rörligheten i staten. De initierade ett samråd med Näringsdepartemetet och de myndigheter som departementet ansvarar för, kring hur de kan utveckla personalpolitiken tillsammans.

– Tillsammans har vi skapat ett mentorskapsprogram där det finns möjlighet till praktik och utbyte mellan myndigheterna. Vi har också skapat flera nätverk, bland annat för controllers och personalhandläggare. Dessutom bidrar det till att skapa en koncernkänsla och blir ett forum för att sprida och dela goda exempel, som resulterar i att attraktiviteten för PTS ökar.

PTS har genomfört alla punkter på förändringslistan och förbättrat verksamheten. Men resan är långt ifrån klar.

– Även om jag tycker att vi kommit långt i vår förändringsresa är det bara att acceptera att man aldrig blir klar med ett utvecklingsarbete. Men genom att fortsätta arbeta strukturerat och målinriktat med ett kreativt och innovativt tänkande kan vi möta framtidens utmaningar, avslutar Richard Källstrand.


Vill du dela med dig av din myndighets arbete med effektivisering? Kontakta ESV på effektivitet@esv.se.

Dela

Kontakt

Senast uppdaterad: