Tre myndigheter om sitt arbete med lean

2014-04-03 | Nyhet

Oavsett vad man väljer att kalla det – lean, systemsyn eller processorientering – så arbetar många myndigheter idag med ett ständigt förbättringsarbete. Det är inte minst nätverket för lean i statsförvaltningen ett bevis på.

– Vi står inför väldigt stora utmaningar inom statsförvaltningen och offentlig sektor som helhet: att få ut mer värde för pengarna. Vi kan inte höja skatterna utan vi måste hitta smartare sätt att utföra den offentliga verksamheten. Vi måste tänka systembaserat och kundorienterat – och då menar jag inte en privat köp- och säljfilosofi utan att vi ska ta avstamp i dem vi är till för – de definierar vår framgång, säger Mats Beskow, stabschef på Försäkringskassan, en av de myndigheter som ingår i nätverket.

Nätverket för lean i statsförvaltningen startade 2012. Idag ingår 22 myndigheter som träffas fyra gånger om året. Då byter de erfarenheter, diskuterar gemensamma problem och berättar om sitt eget förbättringsarbete.

Försäkringskassan storsatsar

På Försäkringskassan arbetar man för att hela myndigheten ska sätta kunden i fokus och förbättra myndighetens processer. Man har redan utbildat ungefär 7 000 handläggare i lean-synsätt och under 2014 ska man utbilda lika många till. De har 37 lean-konsulter från den egna verksamheten som leder arbetet.

– Förut hade handläggarna individuella mål som de följdes upp på. Nu är grundtanken att jobba i team, samlas framför en planeringstavla varje dag och lösa gruppens uppgift tillsammans. I det ligger en förväntan i att alla medarbetare har två arbeten: att göra sitt jobb och att utveckla arbetet.

Mats Beskow själv arbetar i en ledningsfunktion, och även för Försäkringskassans ledning innebär lean-arbetet stora förändringar.

–Handläggarna har förstått det här sättet att arbeta ganska snabbt. Men för oss i ledning och staber blir det omvänt jämfört med tidigare: ledningen ska peka ut en tydlig riktning, ge mandat och sätta förväntningarna. Därefter ska vi vänta tills något går snett i verksamheten och tills det att verksamheten vänder sig till oss och säger ”vi klarar inte det här, ni måste hjälpa oss” och först då ska vi lösa problemet. Det är en svår kulturförändring – man har varit van att bestämma och styra, nu ska vi istället vara stödjande i den dagliga operativa verksamheten.

Inspektionen för vård och omsorg arbetar med ormar

Lena Lennerbrant, biträdande enhetschef på Inspektionen för vård och omsorg (IVO) som deltar i nätverket, betonar också behovet av en stödjande ledning.

– Den stora förändringen för oss är att vi möjliggör för medarbetarna att leda sitt eget arbete, det betyder inte på något sätt att ansvaret som chef blir mindre. Istället handlar det om att man som chef hjälper medarbetarna att vara problemlösare – det är också ett ledarskap.

På IVO:s enhet för klagomålshantering på hälso- och sjukvården har man arbetat mycket med processkartläggning och att visualisera sitt ärendeflöde. De arbetar med vad de kallar för ormar. Ormarna är indelade i olika segment och medarbetarna skriver in hur många ärenden som befinner sig i varje segment, eller del i processen. På så sätt får medarbetarna kontroll och överblick över sitt arbete vilket underlättar både den operativa planeringen och förbättringsarbetet.

Medarbetarna är dessutom organiserade i team, varje team ansvarar för en viss mängd ärenden – från ax till limpa. I teamen ingår en teamledare och en förbättringskoordinator, eftersom förbättringar är en viktig del i arbetet.

– Det är en stor förändring att verka för en kultur där varje medarbetare uppfattar att de har två uppdrag: ett i verksamheten och ett för att ständigt utveckla. Från ledningens håll behöver vi också ge dem mandatet, utrymmet och en struktur för att arbeta med förbättringarna, säger Lena Lennerbrant.

Varje medarbetare kan använda en timme i veckan åt löpande mindre utvecklingsarbete. Lite större utvecklingsarbeten organiseras som mindre projekt och kräver ofta mer tid. Teamen arbetar inte med fler än två till tre förbättringar i taget.

Standardiseringar på Rikspolisstyrelsen

Att arbeta med ständiga förbättringar är centralt också i Rikspolisstyresens arbete. Nina Farhangian, förändringsledare, menar att man alltid kan förbättra processer. Hon tar Rikspolisstyrelsens registratorskontor som exempel.

– Vi har arbetat med ärendehantering av allmänhetens frågor via e-post. Alla e-brev som kommer in skulle skrivas ut, diarieföras, skickas till handläggare eller besvaras av registratorerna om det var enklare frågor. Innan vi gjorde några förändringar tog det i genomsnitt 19 minuter för att personen som mejlade in en fråga skulle få svar.

Nu är de nere under 5 minuter per brev, bland annat tack vare att de behandlar alla brev elektroniskt, att enklare frågor inte diarieförs och att de lagt upp vanliga frågor och svar på webben. Tiden de frigjort kan medarbetarna använda till nya arbetsuppgifter och för att stödja andra, tidigare överbelastade, enheter.

De arbetar också med standardisering. På serviceenhetens lokala fastighetsförvaltning gjorde man till exempel en processkartläggning. Den visade att det fanns 15 olika sätt för medarbetare att felanmäla eller boka en lokal. Nu har fastighetsförvaltningen istället gått över till ett digitalt arbetssätt.

Svårt att få med medarbetarna i början

Trots att Försäkringskassan, IVO och Rikspolisstyrelsen upplever att verksamheten förbättrats sedan de ändrat sitt sätt att arbeta har det inte alltid varit lätt. Alla vittnar om en stor, och ibland svår kulturförändring. Men de har också gemensamma erfarenheter av att de allra flesta blir positivt inställda och ser att de får större utrymme att själva besluta över sitt jobb, så snart förändringarna är införda

De tre har också sett resultat av myndighetens arbete:

  • På IVO har kvaliteten i ärendena förbättrats.
  • Rikspolisstyrelsen har minskat tiden det tar att hantera varje ärende.
  • På Försäkringskassan har vissa enheter radikalt minskat antalet ärenden på hög.

Rent ekonomiskt är det dock för tidigt att dra några slutsatser, förändring tar ju som bekant tid.

Dela

Senast uppdaterad: